Joris van Roessel is een oplossingsgerichte management coach en trainer.
Hij begeleidt organisaties op het gebied van management, (persoonlijk) leiderschap en klantgerichtheid.
Welkom
Welkom op de site van Factor-M. Factor-M is een no-nonsense bureau voor oplossingsgerichte managementtrainingen en advies. Het is in 2005 gestart door Joris van Roessel, die vanuit Factor- M samenwerkt met enkele andere bureaus en coaches.
Hij biedt managers praktische handvatten om medewerkers optimaal te kunnen helpen, trainen, instrueren en coachen. Dat doet hij met interactieve trainingen, coachsessies, workshops en presentaties. De aanpak is soms confronterend, provocerend en met een knipoog, maar altijd vanuit respect voor de deelnemer en met het resultaat als uitgangspunt. Wedden dat u voortaan letterlijk elke uitdaging op een constructieve manier en met plezier de baas wordt?
Probleem….weg probleem
11 augustus 2010 om
23:07
‘probleem’
‘Een medewerker komt te laat op zijn werk. Hoe ga je daar als manager mee om?’
Met andere woorden hoe ga je om met problemen? Eigenlijk zijn er 2 manieren: de traditionele manier en de oplossingsgerichte manier.
1. De traditionele manier: ‘Hoe komt het nou dat je te laat komt?’ Het probleem is te laat komen en jij hebt daar als manager last van. Je bent eigenlijk op zoek naar de oorzaak van het probleem. Helaas door op deze manier met problemen om te gaan worden problemen vaak groter en complexer.
2. De oplossingsgerichte manier: ‘Wat voor ideeën heb je om niet meer te laat te komen?’
Bij de oplossingsgerichte benadering wordt het probleem niet verder uitgediept. Geen probleemanalyse & probleemdiagnose. Het gaat enkel om erkenning en verkenning. Het gaat om de vraag: Hoe zorg je ervoor dat je op tijd komt? Hoe realiseer je de gewenste situatie?
Dit heeft tot gevolg dat je gaat werken aan oplossingen in de toekomst.
0 Reacties
Gemeenschappelijke doelen
5 augustus 2010 om
09:52
‘gemeenschappelijke doelen’
Als je medewerkers hoort zeggen dat doelen niet duidelijk zijn dan bedoelen zij vaak dat zij twijfelen of doelen oprecht zijn of dat zij het er niet mee eens zijn.
Hoe krijg je als manager je doelen gemeenschappelijk?
* Maak je doelen meetbaar en helder. Als manager is het niet erg als je geen oplossingen hebt. Het is wel noodzaak om outputcriteria op te stellen.
* Toon zelf voorbeeldgedrag. Zet zelf als manager de stappen in de gewenste richting. Daarna pas om de tafel met je medewerkers om te praten over waar je naar toe wil.
* Maak duidelijk welke sanctie je jezelf oplegt als je je eigen inzet, om doelen te bereiken, niet realiseert.
* Het moet duidelijk zijn welke waarden de doelen vertegenwoordigen. Doelen moeten niet alleen ‘werken’, maar ook ‘in orde zijn’. Gericht zijn op een in alle opzichten logisch resultaat.
Bron: De coachingskalender 2010: Scheur je los, de meest vacante functie in de organisatie is de voorbeeldfunctie & Fili Vandendriessche en Jef Clement, Leiding geven zonder bevelen, 2006
Schaalvragen & vooruitgang
8 juni 2010 om
22:27
‘ Geen oorzaken maar….’
Met schaalvragen kun je tijdens conflicten sneller oplossingen vinden. Vraag aan beide partijen om op een schaal van 1 tot 10 aan te geven waar zich hun conflict bevindt.(1 = het conflict is nog NOOIT zo heftig geweest/10= het ultieme DOEL).
Vraag aan beide partijen:
- Wat doe je anders bij 10? Waar bevind je je nu? ( evt. Hoe ver wil je komen tijdens deze sessie of gesprek?) Als je één punt hoger zou scoren, wat zou je dan doen wat je nu nog niet doet?Niet praten over oorzaken en details van het conflict maar praten over de vooruitgang.
Problemen als startpunt…..
1 juni 2010 om
19:39
’ Tweet 1 juni 2010′ VAN DE VERANDERING.
De oplossingsgerichte benadering start bij problemen of klachten. Dit is het startpunt van de verandering. Eerst begrijpen wat er aan de hand is en waar je last van hebt. Dan weet je ook precies waar je een oplossing voor zoekt. Het wordt makkelijker om te bepalen wat je WEL wil.
Geen probleemanalyse of diagnose
31 mei 2010 om
21:13
‘Tweet 31 mei’
Waarom vraagt de oplossingsgerichte benadering nooit naar de oorzaken van een probleem? Complexe problemen tussen mensen zijn goed op te lossen zonder probleemanalyse. En bovendien is het vaak onmogelijk om in complexe organisaties ‘de’ oorzaak te vinden. Alles hangt met elkaar samen.
Vaardigheden nemen toe maar ook….
26 mei 2010 om
20:56
DE ONZEKERHEID!
Ik heb regelmatig gemerkt dat er iets vreemds kan gebeuren als je oplossingsgerichte trainers,coaches, managers of accountmanagers traint. Ze worden vaardiger maar eveneens onzekerder over hun eigen vaardigheden. Toen ik dit voor het eerst waarnam werd ik er zelf onzeker van en vroeg ik me af of ik iets verkeerd deed. Totdat ik op een blog van Coert Visser las over het Dunning–Kruger effect. Dit paradoxale effect betekent dat mensen terwijl ze hun vaardigheden versterken tegelijk hun vermogen om zichzelf te beoordelen verbeteren waardoor hun zelfbeoordeling kritischer wordt. Het lijkt niet eerlijk, de minst vaardigheden kunnen meer zelfvertrouwen hebben dan de meest vaardigen… Hoe dan ook, het is nuttig om dit te weten. Als je iemand iets leert en je merkt dat ze tegelijk vaardiger en onzekerder worden dan kun je deze onzekerheid normaliseren door ze uit te leggen dat het een normaal aspect is van vaardiger worden.
De oplossingsgerichte manager
25 mei 2010 om
21:28
‘oplossingsgerichte benadering’
De wereld wordt steeds complexer. Het wordt steeds duidelijker dat organisaties de oplossingsgerichte benadering meer en meer gaan omarmen en toepassen. Deze benadering is meer dan alleen een setje instrumenten. Het is een visie op mens en bedrijf. Realistisch, praktisch en met blijvende resultaten.
Voor de oplossingsgerichte manager zijn 4 fundamentele vragen ontworpen. Dit geeft hem als het ware richting. Zijn kompas:
-
1. Is er een oplossing denkbaar of is het een beperking?
a. maak een onderscheid tussen problemen en beperkingen
Beperkingen zijn zaken waaraan wij niets kunnnen veranderen. Er is geen oplossing denkbaar. Voorbeelden: als je als manager een investering doet in je hotel en daardoor een jaar later in moeilijkheden komt dan is dat vervelend maar de gedane investering is niet meer terug te draaien. Problemen zijn zaken waarin verandering kan worden aangebracht (of waar verandering denkbaar is). Zo kan de manager die geconfronteerd wordt met de ontstane situatie een reddingsplan optuigen en trachten andere financieringsbronnen aan te boren.
b. accepteer de beperking
Stel je hotel wordt failliet verklaard. Dan heeft het geen zin om te blijven vechten tegen het faillissement. Leer het te accepteren.
c. leer omgaan met de gevolgen van de beperking
De gevolgen van de beperking zijn weer problemen. En dus de kansen. Hoe ga je het faillissement afronden. Hoe zorg je ervoor dat de schade zoveel mogelijk wordt beperkt. Hoe ga je je weer voorbereiden op de toekomst?
d. help de cliënt zijn probleem op te lossen.
-
2. Is er al dan niet een hulpvraag?
Als het antwoord op deze vraag ‘NEE’ is. Of als cliënten niet direct met een hulpvraag op te proppen komen (de voorbijganger). Dan is het zaak om deze cliënten erbij te betrekken. Het past de oplossingsgerichte manager niet om hen te laten vallen. De oplossingsgerichte manager kan hiervoor een aantal nuttige interventies inzetten. Eén ding moet natuurlijk wel helder en duidelijk zijn: het gaat om helpen, forceer niet.
-
3. Is de hulpvraag al dan niet werkbaar?
Zijn de doelstellingen voldoende helder om er iets mee te kunnen. Is dit niet het geval dan is de cliënt nog aan het zoeken (de zoeker). De oplossingsgerichte manager heeft voldoende instrumentaria tot zijn beschikking om deze hulpvraag helder te krijgen.
-
4. Kan de cliënt zijn hulpbronnen niet gebruiken (de koper) of wel (de co-expert)?
Meer weten? Mail: joris@jvrbd.nl
(Bron: Louis Cauffman: oplossingsgericht management & coaching).
Oplossingsgericht management
17 mei 2010 om
22:08
‘ in de kern easy, maar daarom niet eenvoudig’
Er is een andere manier om problemen op te lossen dan de manier die men meestal gebruikt. Traditioneel worden problemen steeds bekeken vanuit het probleem zelf. Veel managers zijn ook vaak probleemgeoriënteerd. Je kunt echter problemen ook bekijken vanuit een totaal ander standpunt: vanuit een mogelijke oplossing.
2 klassieke benaderingen:
1). Het oorzaak- gevolg model
Elk probleem moet een oorzaak hebben. Vind je de oorzaak, neem deze weg en het probleem is opgelost. Het idee erachter is dat een probleem niet opgelost kan worden als je de oorzaak niet wegneemt. Het model, of aanpak, werkt goed bij relatief eenvoudige problemen. Problemen die makkelijk teruggebracht kunnen worden naar eenvoudige oorzaken. Nadelen is het feit dat het model erg probleemgeoriënteerd is. Het gevaar bestaat dat je in een neerwaartse spiraal komt van steeds groter wordende problemen. Achter elk probleem schuilt weer een ander probleem. Daarnaast bestaat het gevaar dat bij het hanteren van dit model je op zoek gaat naar iets of iemand die de oorzaak is van het probleem. Mijn evaring is dat dit soort modellen niet werken bij complexe, groepssituaties.
2). Probleem oplossingsmodel
Dit model, of aanpak, start met het in kaart brengen van alle gegevens om een zo compleet mogelijk beeld te schetsen van het probleem. Als het probleem is vastgesteld dan is het zaak de aard en de ernst van het probleem en de oorzaken te achterhalen. De volgende stap is doelen stellen, interventies plannen en na de interventies moet het probleem opgelost zijn. Centraal staat dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. Vaak werkt dit niet goed. Het grote nadeel is dat voor elk probleem meerdere oplossingen gezocht kunnen worden.
Beide modellen hebben gemeen dat ze de focus hebben op problemen en hun oorzaken. Beide modellen leggen de nadruk op het verleden en niet op de toekomst.
En nu een hele andere benadering….het oplossingsgerichte model.
Hierbij ligt de focus niet op problemen maar op oplossingen. Blik op de toekomst: wat gaat al goed en wat kan nog beter? Wat werkt? Daarnaast is de oplossingsgerichte manager overtuigd dat iedere betrokkene in staat is om (delen van) oplossingen aan te dragen. In het dagelijkse leven laten wij ons heel vaak leiden door oplossingsgericht denken en handelen. In het werkende leven hebben wij vaak het idee om problemen die zich voordoen met tijdrovende en ingewikkelde analyses aan te pakken. Waarom? Misschien omdat je denkt dat dit professioneel is. Eigenlijk is de kern heel simpel: benader problemen vanuit de oplossing en niet vanuit het probleem zelf.
Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman
Ben je bang in het donker?
12 mei 2010 om
21:13
Als kind was ik regelmatig bang. Nu merk ik dat ook mijn kinderen wel eens bang zijn. Vooral bang in het donker. Vlak voor het slapen gaan. ‘Pap, mag het licht aan. Niet alleen op mijn kamer maar ook op de gang. Ik hoorde net allerlei geluidjes. Het lijkt wel of er een beer onder mijn bed ligt’.
In het zakelijke leven is het eigenlijk niet veel anders. Dan zijn het geen beren onder het bed, maar beren op de weg. Dan zijn het geen bange kinderen maar bange managers. Bang om een presentatie te geven, bang om een medewerker te confronteren met zijn of haar gedrag, bang om onacceptabel gedrag te bespreken, bang om…Herkenbaar? De grootste angst voor een manager is om niet succesvol te zijn, om te falen, om afgewezen te worden. Het falen en de afwijzing zijn echt, de angst ervoor is iets dat jezelf veroorzaakt. Dat zit tussen je oren. Velen laten zich leiden door angst.
‘Angst zit tussen je oren’
Eigenlijk is het dus best logisch dat je angst meeneemt naar je werk. Als het dan misgaat, als je faalt, een afwijzing binnen krijgt, dan is het wel de vraag hoe je daarmee omgaat. Ga je het vermijden, ga je het ontkennen, ga je er een excuus voor verzinnen, ga je het buiten jezelf leggen ( ‘ligt niet aan mij maar aan mijn medewerker’) of ga je het opgeven. Als je eenmaal in deze laatste fase komt, de ‘laat maar zitten fase’ dan is het over. Hieronder vind je een aantal tips om te voorkomen dat je in deze fase komt.
- Ga falen zien als een gebeurtenis. Maak het niet persoonlijk.
- Denk in oplossingen en kansen.
- Stel jezelf de vraag wat heb ik geleerd van deze situatie.
- Laat je niet uit het veld slaan bij een mislukking. Ga door. Je kunt natuurlijk ook zeggen. Goh, ik ga op zoek naar een andere werkkring, naar nieuwe collega’s.De vraag is dan alleen: loop je daar niet tegen dezelfde frustraties aan.
Maar waar voor mij de grote winst ligt is ga werken aan je angsten. En dat is een lastige, maar wel mogelijk. Veel heeft te maken met je overtuigingen en opvattingen. Het gaat erom dat je aan de slag gaat met de angst. Zorg dat de ‘angst tussen de oren’ geen grip op je krijgt. Hoe dat werkt! Bel of mail!
Ben je nog steeds bang in het donker?….Nee, nou dan, dan moet het in ’Management Land’ toch ook lukken. Succes!
Wat een onzin!
10 mei 2010 om
16:00
‘de manager…‘
Als je kijkt naar de meeste managementtrainingen wordt tijdens de eerste dagen veel aandacht besteed aan persoonlijkheidstesten en analyses. De focus ligt op het herkennen en erkennen. Deze manier van kijken heeft veel voordelen. Immers het heeft de manager gebracht tot daar waar hij nu is. Dat is ook het probleem, het oude gedrag is verworden tot een strategie. Er is vaak geen pijn, geen secundaire winst dus ook geen reden om het echt anders te gaan doen. Kortom alles blijft na trainingen bij het ‘oude’ en de manager roept: hoezo ander management gedrag! Wat een onzin!
……en er verandert niets. Het blijft doormodderen: in plaats van Zelf-erkenning blijft het Ego-erkenning. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan de kernkwadranten. De kwaliteiten en valkuilen benoemd en de cirkel is rond. Immers een ieder heeft valkuilen, dus het hebben van valkuilen is geaccepteerd.
Het blijft dus veelal herkennen en erkennnen. En dit heeft tot gevolg dat van een echte verandering geen sprake is. De valkuilen zijn geaccepteerd en de secundaire winst (ofwel de pijn) is te gering. Wil je echt slagen maken dan is het zaak om de “pijn”, die altijd is weggedrukt door onze overlevingsstrategie, te ervaren. Zorg ervoor dat de overlevingsstrategie zich transformeert naar een leefstrategie. De pijn wordt een waarde, een pareltje, een mooi pareltje. Het gevolg is dat je valkuil verdwijnt en je niet meer hoeft te dealen met je valkuilen. Je denkt niet meer in beperkingen maar je gaat voor doen en kansen. Je gaat voor authenticiteit. En ja, zeker in managementland wordt authenticiteit erg op prijs gesteld. Toch…
Social Media